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企业动态

动态能力是与非

另外一个经典案例是诺基亚。由于诺基亚手机业务的败走麦城,一时间大家的贬抑之声此起彼伏,不绝于耳。其实,就事论事,诺基亚手机业务本身确实是由于产业变化以及内部应对不利而导致了该业务的败落及其被微软廉价收购的厄运。这是游戏内的失败。但对于其母公司而言,即时果断地(虽然已经相对较晚)退出一个大势已去的业务,可能是必要的止损过程,以及整个母公司资源重组、业务重新定位与组合的过程。

从这一点来看,也许诺基亚母公司的动态能力还没有差劲到致使一个业务将整个母公司引入深渊的境地。诺基亚原来并不是做手机的。从纸浆业务起家,150多年来,它曾参与过水电、橡胶、电缆、电器、军工、通信等多种业务。2015年,诺基亚兼并了法国企业阿尔卡特朗讯,增强了它在电信网络和设备业务上的实力。这也是动态能力的展现和应用。其结果如何,尚待时日检验。

长期而言,一个企业的兴衰,也许不在于某个具体业务的成败,而在于一个企业是否能够不为任何游戏本身所累,从而不断地通过业务与能力的更新重组来保持生存与永续发展。

业务能力vs管理能力

在对动态能力的理解上,与上述比喻直接相关的问题,就是业务能力与管理能力的区别。动态能力到底是业务能力(或曰某个具体业务上的经营能力)还是企业在管理方面的能力?动态能力,乃是企业更新其业务与资源组合的能力。根据定义,不是具体业务上的运营能力和执行能力。无论你怎么称谓,管理能力也好,战略能力也罢,战略管理能力云云,动态能力一定是和企业的总体管理相关的能力,一种超出业务能力和技术能力之上的超级能力。

虽然这个答案显而易见,但有些学者却硬是进一步提出了所谓的“动态管理能力”(Dynamic Managerial Capability),将管理者个人层面的认知能力、人力资本和社会资本等方面的要素定义为动态“管理”能力,未免有些画蛇添足、重复定义。其实,没必要细分到企业管理实践者根本不屑于深究的地步。无论是基于管理者特点的动态管理能力,还是镶嵌于组织过程之中的企业动态能力,最终其效果都要体现在企业是否能够成功地更新其核心竞争力(通常是业务能力层面的竞争力,虽然它通常贯穿多种业务)与其业务组合。

产品设计和制造的微型化,曾经是索尼的一大核心竞争力,贯穿于随身听、随身看以及照相机等多种电子产品中。这种能力便是典型的业务能力或者技术能力。即使是核心竞争力之一,也不属于动态能力。动态能力是寻求新业务的能力,重新组合企业经营活动和背后资源支持体系的能力。出于硬件与软件互补的理想化动机,擅长硬件业务的索尼在二十世纪后二十年大举进攻娱乐业,兼并好莱坞电影厂和音乐唱片企业。然而,索尼并不具备同时经营和管理软硬各异的业务组合之动态能力,最终导致其公司在B2C业务上的整体失利。

同样,甫自成立之初,乐视就不断推行多元化业务扩张,花样翻新,希望纯粹依靠其令人眼花缭乱但并非真实存在的“动态能力”去寻求机会并拓展自身资源与能力集聚。但与索尼不同的是,至少索尼还有扎实的现有业务能力和曾经的辉煌,而在成立之初就大肆多元扩张的乐视,除了早期在局部范围内和特定时点上盈利的版权影视业务,几乎没有任何一项业务可以贡献持续的现金流或者在具体业务上数一数二。以此观之,没有超强具体业务能力的企业,光靠动态能力的臆想和拆东补西是难以为继的。当然,乐视用的幌子并不是动态能力而是生态战略。好在如此。否则整个战略管理文献中便再也没有一个囫囵完好的术语了。

在1997(1990) 那篇奠基性文章中,梯斯与合作者只是大致描述了动态能力的功能和效用,提倡采用动态能力的研究视角和方法,并没有具体地勾勒和界定动态能力的具体构成要素和维度。直到10年之后该论文获得《战略管理杂志》优秀论文奖的2007年,梯斯才在对获奖文章的回顾与更新中界定了动态能力的三大类别要素:对机会与威胁的感知(与塑造)能力(Sensingand Shaping);捕捉和利用机会的能力(Seizing Opportunities);应对威胁的重组再造能力(Reconfiguring andTransforming)。显然,这些都是与企业一般管理职能紧密相关的能力。

一言以蔽之,动态能力是企业管理层面的能力,不是任何业务能力。

静态效用vs动态契合

无论是波特的进入壁垒和市场强权,巴尼的独特稀缺、不可模仿和难以替代的资源,还是普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力,在梯斯眼里都是属于能够在某项业务上(或者同时在多项业务上)为企业带来竞争优势和卓越经营绩效的“静态”要素,是属于增进企业“效率”以及与对手竞争时可以胜出的“竞争力”。而当外部环境发生剧变的时候,某种业务本身的存在已经值得怀疑,原本支撑在这些业务上取胜的竞争力,不管多么强大,无论核心与否,都可能会变得不再相关,而且会由于不可能迅速有效地寻求到新的用途而变得一钱不值。

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有些时候,不在于你具体有多牛和曾经有多棒。关键在于你是否能够持续地风光下去。在巨变的时代,快速的社会变革、技术变革、文化变革与观念变革,会使得信息迅速传播,产业迅速演变,资源迅速漂移。这也意味着,如欲生存和基业长青,企业必须与时俱进,不断调整和更新自己的业务范围,重组和再造企业的资源组合。

核心竞争力可能一夜坍塌。必须用长期动态的眼光看问题。动态能力学说中的竞争优势,既不在于转瞬即逝的超级竞争中的短暂优势,也不在于那些由于垄断地位或者独特资源而带来的相对静态而持久的优势,比如当年DeBeers在裸钻石矿开采和集中销售上的绝对优势,而是在于不断地对业务与资源进行重组的动态能力,不断更新游戏组合的能力。

在SWOT分析出现和流行的时代,企业内部实力与外部环境的匹配与契合大抵是静态的。一招鲜,吃遍天。一个独特的核心竞争力,也许可以使得某个幸运的企业数十间高枕无忧。如今是动态能力的时代。需要不断地调整与重组。

独特稀缺vs普通同质